Cuatro expertos, cuatro tareas, cuatro profesiones diferentes, una opinión: Cuatro colegas de la construcción de maquinaria especial cuentan cómo superan sus encargos juntos y qué significa esto para ellos en el proyecto y como líderes. ¿Qué los une? La pasión por resolver desafíos en conjunto y determinar su propio camino.
“Enfrentar sorpresas es nuestro gran tema”, dice Marcus Lange. Sus colegas Andreas Niebuhr, Lion Giebner y Martin Hager sonríen en señal de acuerdo. Los cuatro son colegas en el área de Manufacturing Solutions, la construcción de maquinaria especial interna de Phoenix Contact. Para afrontar las complejas exigencias de su negocio, apuestan por equipos autogestionados y responsables.
Manufacturing Solutions, como la construcción de maquinaria y herramientas internas de Phoenix Contact, se puede describir como una empresa dentro de una empresa. La división cuenta con ubicaciones en China, Polonia e India, que además de la construcción de maquinaria y herramientas, también tienen su propio desarrollo tecnológico. Alrededor de 700 empleados trabajan en esta área a nivel mundial. La organización se gestiona desde la sede en Blomberg. El objetivo: desarrollar, construir y entregar rápidamente máquinas y herramientas personalizadas a las áreas de producción de Phoenix Contact, un negocio de proyectos orientado al cliente en su forma más pura.
Los silos no importan
Martin Hager y Andreas Niebuhr se encargan de esto juntos. Martin Hager explica la configuración: “En realidad, somos dos áreas con nuestro propio resultado comercial y nuestra propia organización. Pero eso no importa en el trabajo operativo. Por eso hemos estructurado nuestro trabajo conjunto de manera que los silos no jueguen ningún papel. Así podemos concentrarnos completamente en la solución para el cliente.”
Martin Hager es responsable del área de “Partner Management”. Esto abarca todas las interfaces, desde el proveedor hasta el cliente interno. El jefe de área comparte en este artículo sus experiencias con equipos autogestionados desde la perspectiva de un líder. Lion Giebner es uno de sus gestores de proyectos. Andreas Niebuhr dirige el departamento de Automation Solutions. Aquí es donde se desarrollan y construyen las máquinas. Su empleado Marcus Lange trabaja como líder de grupo en la construcción y como diseñador en proyectos individuales.
El proyecto es el bebé común
En el negocio diario, Lion Giebner y Marcus Lange se encuentran una y otra vez en nuevas configuraciones de equipo. Cada equipo de proyecto establece sus propios objetivos, se da reglas y herramientas y tiene la libertad de decisión para dirigir el proyecto. Lion Giebner, como gestor de proyectos, se encarga de la coordinación: “Mi tarea es principalmente la interacción con el cliente. Los colegas del área de operaciones trabajan conmigo y con el cliente para desarrollar una solución de producción.” Después de desarrollar el concepto, diseñadores como Marcus Lange se encargan del diseño concreto de las máquinas.
“Queremos que cada miembro del equipo tenga en todo momento una visión completa del proyecto”, explica Lion Giebner. Marcus Lange añade: “Lo decisivo es que las personas que están al final de la cadena, por ejemplo, los responsables de la optimización, ya estén involucradas desde la fase inicial de concepto y diseño. Nos hemos acostumbrado a ver el proyecto como el bebé de todo el equipo desde el principio.”
La proximidad al proyecto y al cliente determinan el camino
Las herramientas ayudan en el proyecto, pero no son la clave. Marcus Lange: “Si introducimos montones de herramientas y las usamos estrictamente en cada proyecto, eventualmente será demasiado. Cada proyecto es diferente y hay que adaptar siempre la forma de trabajar.”
Menos, es más, según Andreas Niebuhr: “No son solo las herramientas las que hacen ágil a un equipo.” La clave del éxito reside en el conocimiento del proyecto y del cliente por parte de los empleados: “Los equipos de proyecto individuales toman las decisiones sobre cómo se desarrolla el proyecto y determinan el camino hacia la solución por sí mismos. Aquí, los principios, las formas de trabajo y la cultura son importantes.”
La mentalidad es la clave
Esto también incluye un manejo constructivo de los errores. “Una mentalidad de cultura de errores es un requisito fundamental para que los equipos autogestionados funcionen”, opina Marcus Lange. “Si no está establecido en la cultura que se pueden cometer errores, no vale la pena intentarlo.” Solo un alto grado de seguridad psicológica permite un trabajo en proyectos orientado a soluciones y con responsabilidad propia.
La confianza es la base
Esto significa, para todos los involucrados en el proyecto y también para el líder de la organización, sobre todo: confianza mutua en la experiencia del otro y la confianza en que todo saldrá bien. Andreas Niebuhr: “Claro, a veces nos preguntamos en qué etapa está el proyecto xy. Pero confiamos en que todo funciona. Y que el equipo del proyecto se comunicará si algo se complica.”
Sobre la libertad, la confianza y la responsabilidad en el proyecto: ¿Qué se siente? Lion Giebner valora el resultado y la motivación que trae consigo el trabajo en proyectos autogestionados: “Cuantas más oportunidades tienen los equipos de actuar con responsabilidad propia, más me divierte trabajar en estos proyectos. Y en general, funcionan mejor y el cliente está más satisfecho.”
El éxito es el resultado
“Sobre todo, se siente bien”, dice Andreas Niebuhr. Marcus Lange añade: “Desde la perspectiva del empleado, también se siente muy responsable. Gestionamos proyectos de millones de euros. Pero al final, no lo querría de otra manera: puedes organizar tu jornada laboral, no tienes que hacer reportes constantes. Eso se siente muy bien y correcto.”
Desde su segunda perspectiva como líder de grupo en la construcción, es algo diferente. “Como líder, es un equilibrio delicado: por un lado, no siempre intervenir en los equipos de proyecto para no interrumpir la dinámica. Por otro lado, estar al tanto de los temas y garantizar la calidad del área. Cumplir con ambos es un desafío.”
Martin Hager retoma el tema: “Ese es precisamente el campo de tensión en el que nos movemos como líderes. Nuestra tarea sigue siendo desarrollar a los empleados, reconocer su potencial y fomentarlo.” En equipos autogestionados, necesariamente hay menos visión y transparencia del rendimiento individual. “Esa es sin duda una tarea nueva que enfrentarán los líderes y gestores de proyectos.”
El equipo está seguro de que también superarán esta tarea juntos. Así como lo implementan exitosamente día a día en la construcción de maquinaria especial. Después de todo, su gran tema es enfrentar nuevas sorpresas una y otra vez.
